一、浙江移动 追求标本兼治（论文文献综述）
刘中华,孙科[1]（2020）在《浅谈传统银行的DevOps转型》文中进行了进一步梳理传统银行在强监管背景下,如何能够在互联网金融的冲击下顺利完成数字化转型已成为各大银行的首要任务,针对该问题本文通过介绍DevOps主要概念、分析DevOps的关键技术,提出了传统银行可以从团队及组织架构、文化、流程、工具、平台等多个维度进行DevOps转型实践的思考,从而为传统银行的DevOps转型提供参考。
林金华[2]（2018）在《金华移动流量业务营销策略研究》文中研究说明随着4G通信技术的日益成熟、智能手机的加速普及和移动互联网的蓬勃发展,电信运营商迎来了前所未有的发展机遇,用户流量需求出现井喷,手机上网流量也随之迅猛增长,成为电信运营商业务发展的蓝海。同时,由于以微信为代表的互联网应用的强势崛起,电信运营商的传统业务被加速替代或贬值,流量业务面临着管道化、低值化的趋势;由于国家“提速降费”等行业监管要求,流量资费的进一步下降势在必行,电信运营商流量业务面临量、收“剪刀差”的难题。金华移动自1997年成立以来,客户份额和收入份额在区域内一直处于行业主导地位,但随着移动互联网的快速发展,语音和短信等传统业务收入快速萎缩,手机上网流量收入在整体收入中的占比逐步提高,公司客户规模、业务类型、运营收入等也随之发生了结构性地变化。如何在流量高位继续维持较高的同比增幅,增量的同时带来增收,并有效应对友商竞争,成为金华移动巩固区域市场领先优势、推动转型发展亟待解决的重要课题。针对上述市场挑战和转型压力,本文旨在探索与制定金华移动流量业务营销策略。在移动互联网发展影响、国内电信运营商流量业务营销现状阐述的基础上,从宏观环境、行业环境、内部环境等方面,采用PEST分析、五力模型等分析工具,深入剖析金华移动流量业务营销的内外部环境,并采用SWOT分析框架分别指出金华移动流量业务面临的优势与劣势、机会与威胁,进而对流量业务进行市场细分,确定目标市场和市场定位,基于营销组合7Ps理论,提出可操作性的流量业务营销策略,包括产品策略、渠道策略、价格策略、促销策略、服务策略、精准营销策略、人员策略。最后,结合金华移动实际,给出营销策略实施的保障措施,包括组织保障、资源保障、技术保障、机制保障等。本文研究结论有助于提升金华移动用户手机上网使用感知,扩大手机上网的用户和流量份额,推进从传统语音业务向数据流量、数字化服务的转型发展。
汤伟[3]（2009）在《YD公司营销服务渠道的变革研究》文中认为营销渠道是传统上的流通规划任务,就是在适当的时间,把适量产品送到适当的销售点,并以适当的陈列方式,将产品呈现在目标市场的消费者面前,以方便消费者选购,营销渠道是靠外部力量的结合,要投入大量的时间才能建立起来,它代表公司与中间商之间的长期承诺,也代表着公司的一项营销组合策略的选择,因此,在选择营销渠道时,必须要注意营销环境的趋势变化,以长期的眼光来规划企业的营销渠道。我国现阶段通信企业的营销渠道,是在原邮电营业厅单一的直销方式下,随着的几年电信管制的放松,自发形成了自办营业厅、合作营业厅、代理商等多种渠道并存的局面。在通信业的发展过程中起到了促进、补充、繁荣、服务和广告的作用。但是,由于缺乏科学的规划和管理,目前的营销渠道还存在一些不尽如人意的地方。随着中国加入世界贸易组织,国外的电信运营商进入中国市场,中国电信业的垄断经营、高额利润的时代宣告结束,同时,面对新的竞争环境,中国电信运营商必须重新树立自己的地位,拓展更广泛的营销渠道,在通信运营领域全新的竞争格局下,各运营商在通信能力,服务环境以及产品价格等方面展开了激烈的竞争,推动了通信产业的快速发展。而且,这种竞争将逐步升级,并最终转化为服务水平的竞争,营销服务渠道作为各种服务最直接的载体,无疑是在服务竞争中取得成功的关键所在。本文运用市场营销学和管理学知识,从国内通信运营商营销服务渠道的建设结构现状入手,结合YD公司的营销服务渠道结构模型,运用SWOT分析法,揭示了YD公司营销服务渠道在构建过程中存在的主要问题,提出了在新的市场竞争格局环境下,如何不断加强和完善YD公司营销服务渠道建设的措施和建设方向。提出以客户为导向,通过管理和机制的创新,完善其现有的营销服务渠道模式,以建设高覆盖、高控制、高效能的营销服务渠道为目的。同时,以3G时代背景,提出大力发展电子营销服务渠道的建议。
张保中[4]（2008）在《基于财务治理的企业集团财务控制体系研究》文中认为企业集团是市场经济中的一种重要经济组织,也是完成顾客价值链的基本组织形式,在市场竞争中具有不可替代的优势,它以成员企业之间的产权关系为基本纽带形成整体性目标,并发挥整体性功能。这需要以其拥有或控制的财务资源的优化配置为必要的基础条件,因而,企业集团的财务控制近些年来一直是国内财务学界的研究热点之一。（一）企业集团的成员企业都是具有独立法人资格、能自主决策、自主经营的经济主体,这是研究企业集团财务控制必须承认与遵循的制度条件,却也是现有不少研究在不同程度上有意无意忽视的地方。因而,站在集团公司的角度看,企业集团的财务控制应包括两个基本部分,一个是集团公司对其非独立的组成机构的财务控制,这是基于经营管理层权威、依靠行政命令而展开的、直接的财务控制;另一个则是集团公司对其他成员企业的财务控制,这是基于集团公司的出资者地位、依靠其产权（财产权利）或股权、通过其他成员企业的治理结构而展开的、间接的财务控制。应该说,后者是企业集团财务控制的重点内容,这也使之呈现出层次性、群体性、制度约束性、间接性与复杂性等基本特点。正因为如此,企业集团的财务控制不能等同于企业财务控制的简单拓展,它有自身需把握的基本原则:1、“引导为主,强制适度”,即主要通过经济性诱因引导各成员企业目标的整合,形成企业集团整体性的财务控制目标,并以此引导各成员企业的财务目标及财务活动。2、“以需定度,动态调整”,即根据企业集团整体战略与目标的需要,确定并调整对成员企业的股权投资份额及由之衍生的财权影响力。3、“控而不死,放而不乱”,这主要通过相关的制度建设来保证集团公司在各成员企业的治理结构中发挥与其产权（股权）相适应的影响力。（二）财务治理的核心与要义是企业（公司）财权在各产权主体之间的分割与配置,它为保证企业财务决策与财务活动增进企业整体利益、并在各产权主体（财权主体）之间进行合理均衡的分配提供稳定的制度性框架。因而,企业集团的财务控制要以各成员企业的财务治理结构及其运行为制度基础,集团公司对其他成员企业的财务控制更应通过充分运用其产权（财权）在其财务治理结构中发挥应有的影响力来展开,控制其财务决策、执行与监督等过程,却要防止“越位”地直接实施其具体的财务活动。这点对于我国“财务、人事、业务”混合一起的企业集团而言更应注意。财权是由产权衍生的,是产权在财务层面的“映射”,因而集团公司在其他成员企业财务治理结构中的地位与控制力的强弱首先取决于其股权投资份额的大小。为此,集团公司需要以企业集团整体战略与目标为导向,在同一行业内及不同行业间对其股权投资进行合理设计并动态调整。除此之外,集团公司还应对其他成员企业财务治理结构的具体机构、运行程序、方式方法等进行合理的设计及动态的调整,在其产权（股权）允许的范围内,最大化地发挥其拥有的财务治理权应有的效应。当然,对于其不同类型的全资子公司、控股子公司、参股子公司,如何在既定股权投资份额下充分运用其财务治理权的具体要求会有一定差别的,本文对此分类地进行了较为系统的探讨。这种基于财权的财务控制理念,以及基于财务治理的财务控制框架与模式,是企业集团财务控制的基本特点与内在基础,这也反映到其他层面上。（三）企业集团财务管理体制的选择,也即对集权分权管理模式的选择,并不仅仅是对其各自带来的成本收益比较进行考虑的结果,这种经济性效果虽然可能诱致这种选择,但不能直接决定某种财务管理体制的形成,而是通过对股权投资结构及其调整、进而对作为受控对象的其他成员企业的财务治理结构的参与及控制来实现的。也就是说,企业集团财务管理体制或模式的形成,是以企业（公司）财务治理权,包括财务决策权、财务执行权、财务监督权的配置状态为现实的制度基础的。当然,这种选择还要考虑企业集团的组织结构、发展阶段、产业性质、发展战略、地理分布等因素的影响。企业集团财务负责人制度是其财务管理体制的重要内容,它包括两个层次:1、集团公司层次的财务负责人制度。这主要是为集团公司内部直接的财务控制服务的。这个层次主要有两种模式:一个是总会计师制度,在我国国有企业或公司中运用较广,总会计师是企业（公司）总经理班子的组成成员,对总经理负责;另一个是CFO制度,CFO同样是总经理班子的成员,但与CEO（总经理）是战略合作伙伴关系,而不是上下级关系。这二者都可视为“经营者财务”的内容。2、其他成员企业层次的财务总监制度。财务总监是作为出资人的集团公司派往成员企业的财务负责人,有决策型、监控型、混合型等不同类型,但主要是代表出资人履行财务监管的职能,可视为“出资者财力”的内容。企业集团的预算管理方式是其财务管理体制的具体体现。集权模式下,集团公司是预算的制定者与执行组织者;而分权模式下,则是审批（审阅）者与监督者。但其基本过程都是先确定企业集团预算的总体目标,然后在不同成员之间进行分解。分解的基本方法有目标资产报酬率法和目标资本报酬率法。针对预算目标分解过程中由讨价还价导致的预算松弛问题,本文着重分析了“联合基数确定法”的应用模型,并对各类子公司的预算管理过程进行了分类探讨。企业集团的资金控制对降低其整体的财务风险是重要的,本方分析了以集团公司财务部门为主体的内部封闭式资金集中管理的几种方式,如统收统支方式、拨付备用金方式、设立结算中心方式等,以及为企业集团提供开放式金融服务的几种方式,如财务公司、保险服务公司、信托公司等,对其优劣异同进行了比较,并着重从制度规范、现实需要及典型案例等不同角度预测了财务公司的发展趋势,认为它是我国企业集团资金管理的最佳模式。从新制度经济学来理解,企业集团的财务控制实际上是种委托——代理关系及其变动,也不可避免地会出现“逆向选择”、“道德风险”等代理问题,为此需设计与运用适宜的财务激励与约束机制。激励机制是为了实现理财者（代理人）与出资者（委托人）目标之间的兼容性、正相关性与最优化,即二者达成均衡的财务契约。约束机制是为了抑制理财者的“逆向选择”,其理想状态是实现约束成本与代理成本总和的最小化。这些都需要以企业集团的绩效评价为反馈控制的基础,为此本文探讨了子公司绩效评价指标体系的总体架构,选取代表集团战略实现程度的“经济附加值”（EVA）或“剩余经济附加值”（REVA）为核心指标,从财务、市场、企业内部业务过程、企业创新与学习四个基本方面来构建。在此基础上,分全资子公司、上市子公司、非上市子公司几种情形进行分类设计。（四）在对企业集团财务控制体系进行构建的基础上,本文结合我国国有企业集团财务控制中所出现的基本问题,对其改进工作作了对策性研究。首要的是国有企业集团财务治理结构的改进,这以其所有权（股权）结构或投资结构的演变为权利基础。本文对集团公司和其他成员企业的财务治理结构的改进分别进行了分析,特别是对前者分三种基本情形进行了较为细化的探讨:继续维持狭义的国有企业集团（全民所有制）、转化为广义的企业集团（国有法人股的加入）、转化为民有持股企业集团（民有股的加入）。在对国外与国内的企业集团财务管理模式的特点进行比较的基础上,对我国大型国有企业集团的产业性质、发展阶段、组织结构、产权特征、发展战略、经营规模、集团文化等因素进行综合分析,认为应采取集权为主、适度分权的财务管理模式。对于国有企业集团财务负责人制度的选择,在集团公司层次关键不在于总会计师名称的变化,而是其责权利的匹配,真正让其从财会方面的幕僚或参谋角色转变为直接的专家决策者;在其他成员企业层次,财务总监应根据具体情况的需要从决策型、控制型、混合型中相机选择。（五）本文在研究过程中,取得了一些研究成果,具有一定创新性意义,主要体现在:1、把企业集团的财务控制划分为集团公司内部的直接控制与对其他成员企业的间接控制两大部分,并着重对后者进行探讨,相对于现有类似研究把它看成是企业（公司）财务控制的简单拓展的状况,更清楚地界定了企业集团财务控制的基本框架,也更符合相关制度规范的要求。2、运用制度经济学的精神把财务控制纳入制度层面来研究,把企业集团的财务控制与财务治理结合起来研究,并把其体系构建在财务治理结构及其运行的基础上,相对于现有研究过多地局限于具体的操作性、技术性层面的现状,在研究角度、研究内容上有一定的创新,且提升了对财务控制研究的理论性层次。3、对企业集团如何控制各类成员企业财务治理结构的运行进行了较为系统、详细的研究,对企业集团在制度框架内展开间接性财务控制提供了可资借鉴的分析,对规范我国集团公司对其各类子公司的财务控制活动有一定的现实意义。4、对企业集团的各项财务治理权如何在集团公司与其他成员企业之间进行分割与配置进行了较为详细、全面、系统的分析,对财务治理的研究有一定的裨益。5、对如何评价子公司绩效的指标体系提出了一个“塔形评价模型”,以EVA/REVA为核心指标,把市场、内部业务过程、创新和学习与财务结合起来,有利于从整体、战略上把握子公司的发展状况。尽管如此,本文对于企业集团财务控制这个复杂的大课题而言只能说是增添了些许砖瓦而已,更多的内容有待进一步地展开研究,恳请各位老师和同仁提出宝贵意见。
乐宁[5]（2007）在《浙江移动 打造卓越服务体系,提升诚信服务水平》文中认为在跑马圈地已成历史的时代,运营商如何做好精细化管理,真正体现对用户的贴心服务正在成为目前电信行业重点关注的问题。2007年,国资委提出了开展“优质服务年”号召。在此之前,信息产业部行风办、中消协、全国电信用户委员会也联合向电信运营商发起了《关于开展电信行业“诚信服务放心消费”行动的通知》。在此背景下,电信运营商如何响应国家和行业的号召,把服务提升到新的高度成为各运营商新年工作的重点。作为电信运营商中实力最强和用户最多的企业,中国移动率先提出了“诚信服务满意100”的行动目标,并于2007年1月15日在北京召开了“诚信服务满意100”活动启动会暨新闻发布会电视电话会议,参会人员除了首都各媒体近百余名记者外,还有借助视频系统同步在外省听会的各省级移动运营公司的相关人员。会上,中国移动相关负责人全面公布了中国移动的“八项服务承诺”及活动部署。根据计划,中国移动将从2007年2月1日开始,陆续实施“八项服务承诺”的具体内容。其中大部分承诺将于3月1日以后开始实施。而具体实施情况如何呢?2007年3月6日,作为中国移动组织的中央媒体记者团成员之一,《通信世界》记者随同由新华社、中央电视台、中央人民广播电台、中国青年报、中国消费者报等8家媒体组成的记者团前往浙江移动实地体验“八项服务承诺”的具体落实情况,并深入了解和体会了一线运营公司在用心服务客户方面的所思、所想与所为。
戴和忠,王秀昕[6]（2006）在《穿越流程壁垒 浙江移动优化服务流程》文中研究表明
于绍云[7]（2005）在《浙江移动客户导向运营模式变革研究》文中研究表明本文从浙江移动客户导向运营模式变革的实例入手,着重阐述在我国市场环境日益规范的形势下,适时进行变革,适应市场需求,顺应市场发展趋势是企业尤其是国有企业面对日益激烈竞争求得生存、谋取发展的唯一出路;企业变革并非简单的组织拼凑和剪切,而是一项复杂的系统工程,其中引入先进的管理理念并将其固化在管理体系中则是关键所在。浙江移动自1999年以来,持续地开展了一系列的管理创新和变革,其中涵盖了战略调整、客户导向理念塑造、基础管理体系建设、组织及流程再造和人力资源开发等内容,建立了一套比较完整和实用的变革体系,对企业实施变革有较好的借鉴意义。本文从以下四个主要方面展开了论述:1.第一部分是笔者经过大量的调研后整理的浙江移动客户导向运营模式变革案例部分,其中包括浙江移动的变革历程、变革的方式方法以及取得的成效,是本文重要的实证材料。2.第二部分是本文的重点——案例分析部分,将从三个方面对浙江移动客户导向运营模式变革进行分析,一是宏观及行业环境分析,二是SWOT等竞争分析,三是变革体系关键因素分析。3.第三部分是针对浙江移动所提出的建议。4.最后是本文的总结。
王仰兴,蒋丰,张世杰,朱怀奇,于娜[8]（2003）在《从规模型向规模效益型转变系列报道（二）》文中研究表明$T市场竞争要求电信企业要从以往只追求外延扩大转变为外延、内涵并重，既要进一步拓展现有规模，更要有效提升企业效益。浙江移动从技术驱动、市场驱动到现在的管理驱动，正在实现着从大到强的演变。而北京移动依靠规模与效益协调发展的模式，?
二、浙江移动 追求标本兼治（论文开题报告）
（1）论文研究背景及目的
此处内容要求：
首先简单简介论文所研究问题的基本概念和背景，再而简单明了地指出论文所要研究解决的具体问题，并提出你的论文准备的观点或解决方法。
写法范例：
本文主要提出一款精简64位RISC处理器存储管理单元结构并详细分析其设计过程。在该MMU结构中,TLB采用叁个分离的TLB,TLB采用基于内容查找的相联存储器并行查找,支持粗粒度为64KB和细粒度为4KB两种页面大小,采用多级分层页表结构映射地址空间,并详细论述了四级页表转换过程,TLB结构组织等。该MMU结构将作为该处理器存储系统实现的一个重要组成部分。
（2）本文研究方法
调查法：该方法是有目的、有系统的搜集有关研究对象的具体信息。
观察法：用自己的感官和辅助工具直接观察研究对象从而得到有关信息。
实验法：通过主支变革、控制研究对象来发现与确认事物间的因果关系。
文献研究法：通过调查文献来获得资料，从而全面的、正确的了解掌握研究方法。
实证研究法：依据现有的科学理论和实践的需要提出设计。
定性分析法：对研究对象进行“质”的方面的研究，这个方法需要计算的数据较少。
定量分析法：通过具体的数字，使人们对研究对象的认识进一步精确化。
跨学科研究法：运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行研究。
功能分析法：这是社会科学用来分析社会现象的一种方法，从某一功能出发研究多个方面的影响。
模拟法：通过创设一个与原型相似的模型来间接研究原型某种特性的一种形容方法。
三、浙江移动 追求标本兼治（论文提纲范文）
（1）浅谈传统银行的DevOps转型（论文提纲范文）
| 1 前言 |
| 2 Dev Ops概念 |
| 3 Dev Ops的关键技术 |
| 4 传统银行Dev Ops转型关键步骤 |
| 5 结语 |
（2）金华移动流量业务营销策略研究（论文提纲范文）
| 中文摘要 |
| Abstract |
| 一、绪论 |
| (一)研究背景和意义 |
| (二)研究内容和方法 |
| (三)研究思路与框架 |
| 二、相关理论概述 |
| (一)流量业务营销的概念和影响因素 |
| (二)市场营销的相关理论 |
| 三、金华移动内外部环境分析 |
| (一)宏观环境分析 |
| (二)行业竞争环境分析 |
| (三)金华移动内部环境分析 |
| (四)金华移动SWOT分析 |
| 四、金华移动流量业务营销策略制定 |
| (一)流量业务营销的总体目标 |
| (二)流量业务营销的市场细分 |
| (三)流量业务营销的目标市场 |
| (四)流量业务营销的市场定位 |
| (五)流量业务营销策略的制定 |
| 五、金华移动流量业务营销策略实施的保障措施 |
| (一)组织保障 |
| (二)资源保障 |
| (三)技术保障 |
| (四)机制保障 |
| 六、结论和展望 |
| (一)论文主要结论 |
| (二)未来研究展望 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 作者简历 |
（3）YD公司营销服务渠道的变革研究（论文提纲范文）
| 摘要 |
| Abstract |
| 第一章 绪论 |
| 1.1 研究背景 |
| 1.1.1 通信行业的发展趋势 |
| 1.1.2 通信企业营销服务渠道的发展趋势 |
| 1.1.3 营销服务渠道演进趋势 |
| 1.2 研究意义与目的 |
| 1.3 本文的主要内容及框架 |
| 第二章 营销服务渠道理论基础 |
| 2.1 营销服务渠道的定义 |
| 2.2 营销服务渠道的相关概念 |
| 2.2.1 营销服务渠道长度 |
| 2.2.2 营销服务渠道宽度 |
| 2.2.3 营销服务渠道的冲突 |
| 2.2.4 营销服务渠道的扁平化 |
| 2.3 营销服务渠道的结构类型 |
| 2.3.1 垂直营销服务渠道系统(VMS) |
| 2.3.2 复合营销服务渠道系统 |
| 2.4 营销服务渠道设计 |
| 2.4.1 营销服务渠道设计的一般程序 |
| 2.4.2 营销服务渠道设计的一般原则 |
| 2.4.3 营销服务渠道设计的环境因素 |
| 2.4.4 营销服务渠道设计的需求、供给和竞争分析 |
| 2.4.5 营销服务渠道结构的评估方法 |
| 第三章 通信企业及YD公司营销服务渠道简介 |
| 3.1 通信企业营销服务渠道的本质 |
| 3.2 通信企业营销服务渠道的模式 |
| 3.3 通信企业的营销服务渠道类型及功能 |
| 3.4 YD公司的营销服务渠道简介 |
| 3.4.1 YD公司的营销服务渠道体系 |
| 3.4.2 YD公司的营销服务渠道类型 |
| 3.4.3 YD公司的营销服务渠道形式 |
| 3.4.4 YD公司的营销服务渠道特性 |
| 第四章 YD公司营销服务渠道分析 |
| 4.1 YD公司的营销服务渠道SWOT分析 |
| 4.1.1 YD公司的营销服务渠道的优势 |
| 4.1.2 YD公司的营销服务渠道的劣势 |
| 4.1.3 YD公司的营销服务渠道的机会 |
| 4.1.4 YD公司的营销服务渠道的威胁 |
| 4.2 与竞争对手的营销服务渠道SWOT分析 |
| 4.2.1 YD公司与LT公司营销服务渠道SWOT分析 |
| 4.2.2 YD公司与DX公司营销服务渠道SWOT分析 |
| 4.3 YD公司营销服务渠道存在的问题 |
| 4.4 YD公司营销服务渠道问题的解决思路 |
| 第五章 YD公司的营销服务渠道变革思路及措施 |
| 5.1 总体演进路线 |
| 5.2 总体转型思路 |
| 5.3 渠道变革总体思路及措施 |
| 5.3.1 建设复合型的总体渠道结构体系 |
| 5.3.2 建设高效可控的自有渠道体系 |
| 5.3.3 建设扁平高效的社会渠道体系 |
| 5.3.4 加强3G时代的渠道规划及建设 |
| 第六章 主要结论和建议 |
| 6.1 研究结论 |
| 6.1.1 对YD公司渠道建设的实证小结 |
| 6.1.2 管理实践的建议 |
| 6.2 研究局限与后续研究的建议 |
| 6.2.1 研究局限 |
| 6.2.2 后续研究的建议 |
| 致谢 |
| 参考文献 |
（4）基于财务治理的企业集团财务控制体系研究（论文提纲范文）
| 中文摘要 |
| ABSTRACT |
| 1 导论 |
| 1.1 研究背景与基础 |
| 1.1.1 基本背景 |
| 1.1.2 文献综述 |
| 1.2 基本思路与基本界定 |
| 1.2.1 基本思路与方法 |
| 1.2.2 基本界定 |
| 2 企业集团财务控制的基本框架 |
| 2.1 企业集团财务控制的内涵与特征 |
| 2.1.1 企业财务控制的内涵 |
| 2.1.2 企业集团财务控制的特征 |
| 2.2 企业集团财务控制的要素与结构 |
| 2.2.1 企业集团财务控制的要素 |
| 2.2.2 企业集团财务控制的基本结构 |
| 2.3 企业集团财务控制的原则与方法 |
| 2.3.1 企业集团财务控制的原则 |
| 2.3.2 企业集团财务控制的方法 |
| 2.4 企业集团财务控制的基本内容 |
| 2.4.1 集团公司的财务控制 |
| 2.4.2 集团公司对其他成员企业的财务控制 |
| 2.5 企业集团财务管理制度及其模式选择 |
| 2.5.1 企业集团财务控制模式的基本构成 |
| 2.5.2 企业集团财务管理体制的类型及其优劣比较 |
| 2.5.3 企业集团财务管理体制的战略选择 |
| 3 企业集团的财务治理结构及其运行 |
| 3.1 企业集团财务治理的基本框架 |
| 3.1.1 关于公司治理的一般论述 |
| 3.1.2 财务治理的基本涵义 |
| 3.1.3 企业集团财务治理的基本要素 |
| 3.2 企业集团的财权配置 |
| 3.2.1 财权在集团公司内部机构间的横向分割和配置 |
| 3.2.2 财权在集团公司与子公司间的纵向分割和配置 |
| 3.3 基于企业集团财务治理结构的财务控制 |
| 3.3.1 财务治理与财务控制 |
| 3.3.2 企业集团的股权设计与调整 |
| 3.3.3 企业集团财务治理结构的运行 |
| 4 企业集团财务负责人制度研究 |
| 4.1 企业集团财务负责人制度的层次性 |
| 4.2 企业集团财务负责人制度的基本模式研究 |
| 4.2.1 企业集团财务负责人制度之一：总会计师制 |
| 4.2.2 企业集团财务负责人制度之二：首席财务官（CFO）制 |
| 4.2.3 企业集团第二层次财务负责人体制：财务总监制 |
| 5 企业集团的全面预算控制研究 |
| 5.1 企业集团全面预算管理的制度基础 |
| 5.1.1 企业集团全面预算管理的特性 |
| 5.1.2 企业集团（财务）治理结构是全面预算管理的制度基础 |
| 5.1.3 企业集团财务管理体制与全面预算管理 |
| 5.2 企业集团全面预算管理的实施框架 |
| 5.2.1 企业集团全面预算管理的原则 |
| 5.2.2 企业集团全面预算管理的组织 |
| 5.2.3 企业集团预算目标的确定与分解 |
| 5.3 企业集团的预算控制 |
| 5.3.1 对全资子公司的预算控制 |
| 5.3.2 对控股子公司的预算控制 |
| 5.3.3 企业集团全面预算的保障体系 |
| 6 企业集团资金控制研究 |
| 6.1 企业集团资金控制的基本框架 |
| 6.1.1 企业集团资金集中控制的基本模式 |
| 6.1.2 企业集团资金集中管理和控制的目的与原则 |
| 6.1.3 企业集团资金集中管理和控制的基本内容 |
| 6.1.4 企业集团资金集中控制所需条件 |
| 6.2 企业集团资金集中控制方式的比较研究 |
| 6.2.1 以企业集团财务部门为中心的内部资金集中管理方式 |
| 6.2.2 企业集团金融服务体系 |
| 7 企业集团的财务激励与约束研究 |
| 7.1 基于财务激励与约束的企业集团财务控制 |
| 7.1.1 财务控制、财务激励与约束的关系 |
| 7.1.2 基于信息甑别的财务控制机制：理财目标的“硬”协调 |
| 7.1.3 基于理财目标“软”协调的财务激励机制原理 |
| 7.2 企业集团财务激励与约束机制的构建 |
| 7.2.1 对企业财务激励——约束机制构建的理论解释 |
| 7.2.2 关于构建企业财务激励——约束机制应明确的几个问题 |
| 7.2.3 企业财务激励——约束机制的构成 |
| 7.3 企业集团绩效评价指标体系的构建 |
| 7.3.1 企业集团绩效评价指标体系构建的原则 |
| 7.3.2 企业集团绩效评价指标应具备的质量特征 |
| 7.3.3 企业集团绩效评价体系指标的设计 |
| 7.3.4 企业集团绩效评价制度的实施 |
| 8 国有企业集团财务控制的改进 |
| 8.1 我国国有企业集团财务控制存在的主要问题及其分析 |
| 8.1.1 现存的主要问题 |
| 8.1.2 对问题的分析 |
| 8.2 国有企业集团财务治理结构的改进 |
| 8.2.1 集团公司财务治理结构的改进 |
| 8.2.2 其他成员企业财务治理结构的改进 |
| 8.3 国有企业集团财务管理模式的选择 |
| 8.3.1 企业集团财务管理体制的国际比较与发展动态 |
| 8.3.2 我国国有企业集团财务管理体制历史演变与现状 |
| 8.3.3 我国国有企业集团财务管理体制战略选择 |
| 8.4 国有企业集团财务负责人制度的改进 |
| 8.4.1 现存的问题 |
| 8.4.2 财务负责人制度三种模式权衡 |
| 8.5 国有企业集团财务公司的构建 |
| 8.5.1 国家对企业集团进行产融结合的相关政策 |
| 8.5.2 财务公司的功能 |
| 8.5.3 我国国有大型企业集团财务公司现实情况的分析 |
| 8.6 国有企业集团财务激励与约束制度的改进 |
| 8.6.1 现存的问题 |
| 8.6.2 构建我国企业经营者激励机制和约束机制 |
| 参考文献 |
| 后记 |
| 在读期间科研成果目录 |
（6）穿越流程壁垒 浙江移动优化服务流程（论文提纲范文）
| 电信服务流程优化的特点与要求 |
| 1.以客户为中心, 明确电信服务流程优化的根本目标 |
| 2.穿越流程壁垒, 由外而内开展流程诊断和优化 |
| 3.群策群力, 强调各级员工广泛和主动参与 |
| 穿越流程壁垒的流程优化的主要做法 |
| 1.明确流程优化重点 |
| 2.周密计划和组织培训 |
| 3.现场体验和角色扮演 |
| 4.客户访谈和案例调研 |
| 5.头脑风暴寻求解决方案 |
| 6.服务流程的跨越式优化 |
| 7.持续推进流程优化和提升 |
（7）浙江移动客户导向运营模式变革研究（论文提纲范文）
| 第1篇 浙江移动客户导向运营模式变革研究 |
| 1.1 案例部分 |
| 1.1.1 中国移动“双领先 |
| 1.1.2 浙江移动通信客户导向变革 |
| 1.1.3 近期业绩 |
| 1.1.4 2004 年客户服务新举措 |
| 1.1.5 结束语 |
| 1.2 浙江移动管理变革案例分析 |
| 1.2.1 电信行业环境分析 |
| 1.2.2 浙江移动SWOT 分析及主要竞争分析 |
| 1.2.3 浙江移动客户导向运营模式变革体系分析 |
| 1.3 建议 |
| 1.3.1 建立信息管理中心 |
| 1.3.2 加强基础管理体系的实施与监督 |
| 1.3.3 注重人力资源的长期开发 |
| 1.4 总结 |
| 第2篇 山东经济投资环境调查研究报告 |
| 2.1 引言 |
| 2.1.1 山东省概况 |
| 2.1.2 研究目的 |
| 2.1.3 资料说明与研究限制 |
| 2.2 生产要素 |
| 2.2.1 波特钻石模型关于生产要素分类 |
| 2.2.2 生产要素在竞争优势中的作用 |
| 2.2.3 山东省生产要素状况 |
| 2.2.4 由生产要素决定的行业优劣势分析 |
| 2.3 企业战略和结构分析 |
| 2.3.1 山东省企业战略分析 |
| 2.3.2 提高山东大企业集团竞争力的对策 |
| 2.4 需求分析 |
| 2.4.1 投资拉动消费需求增长 |
| 2.4.2 经济增长的内在动力和亮点 |
| 2.4.3 市场价格平缓上升,城乡人民生活水平提高 |
| 2.5 山东优势产业的相关性产业分析 |
| 2.5.1 优势产业的界定标准 |
| 2.5.2 确定优势产业 |
| 2.5.3 相关支持性产业分析 |
| 2.6 政府的角色与机会 |
| 2.6.1 政府----稳健保守 |
| 2.6.2 机会 |
| 2.7 发展策略 |
| 2.7.1 依据港澳地缘优势,积极推行国际化 |
| 2.7.2 优先实施“西电东送”工程和发展核电,缓解能源供应紧张的局面 |
| 2.7.3 保护耕地和水质,确实治理水质污染与酸雨污染,努力提高环境质量 |
| 2.7.4 推行“蓝色策略”,携手合作联合开发海洋资源 |
| 第3篇 安利营销渠道研究报告 |
| 3.1 安利公司介绍 |
| 3.1.1 安利公司荣誉 |
| 3.1.2 安利公司发展历程 |
| 3.2 安利公司的价值观,文化理念和经营理念 |
| 3.2.1 安利独特的商业价值观 |
| 3.2.2 安利的文化价值经营理念 |
| 3.3 安利渠道介绍 |
| 3.3.1 安利直销营销渠道 |
| 3.3.2 安利在中国的店铺加直销渠道 |
| 3.3.3 安利电子商务营销渠道 |
| 3.4 安利营销渠道分析 |
| 3.4.1 安利的目标顾客 |
| 3.4.2 安利的分销目标 |
| 3.4.3 安利的营销渠道规模 |
| 3.5 安利渠道组织简介 |
| 3.5.1 安利零层渠道组织 |
| 3.5.2 安利店铺销售组织 |
| 3.6 安利渠道管理—流程管理 |
| 3.6.1 所有权流程的管理 |
| 3.6.2 谈判流程的管理 |
| 3.6.3 物流流程管理 |
| 3.7 资金流管理 |
| 3.8 信息流管理 |
| 3.8.1 信息内容 |
| 3.8.2 信息沟通的途径 |
| 3.9 促销流程管理 |
| 3.9.1 促销的定义 |
| 3.9.2 促销手段与实施 |
| 3.10 安利渠道管理——成员管理 |
| 3.10.1 渠道成员情况介绍――“店铺销售+ 营业代表”模式 |
| 3.10.2 渠道成员选择 |
| 3.10.3 渠道成员的培训 |
| 3.10.4 渠道成员的激励——“发动机式”的激励制度 |
| 3.10.5 渠道成员评价和调整 |
| 3.10.6 安利渠道的关系管理 |
| 3.11 安利渠道管理——绩效管理 |
| 3.11.1 人员直销渠道激励 |
| 3.11.2 培训 |
| 3.11.3 从需求角度谈激励 |
| 3.11.4 店铺销售渠道绩效管理 |
| 3.12 安利渠道问题与建议 |
| 3.12.1 安利渠道之争 |
| 3.12.2 建议 |
| 第4篇 鲁能泰山业务重组财务分析 |
| 4.1 公司简介 |
| 4.1.1 公司概况 |
| 4.1.2 主营业务 |
| 4.1.3 业务重组 |
| 4.2 基本面分析 |
| 4.2.1 宏观分析 |
| 4.2.2 行业分析 |
| 4.3 公司财务分析 |
| 4.3.1 财务比率横向对比 |
| 4.3.2 财务比率纵向分析 |
| 4.4 电缆业务重组财务分析 |
| 4.4.1 基本数据 |
| 4.4.2 分析思路 |
| 4.4.3 未来五年净现金流预测 |
| 4.4.4 利用WACC 计算资本加权成本 |
| 4.4.5 财务分析 |
| 4.5 总结 |
| 4.5.1 公司融资决策 |
| 4.5.2 业务结构 |
| 4.5.3 管理效率 |
| 参考文献 |
| 致谢 |
| 附录A:世界一流通信企业标杆研究 |
| 个人简历 |
四、浙江移动 追求标本兼治（论文参考文献）
- [1]浅谈传统银行的DevOps转型[J]. 刘中华,孙科. 电脑知识与技术, 2020(29)
- [2]金华移动流量业务营销策略研究[D]. 林金华. 兰州大学, 2018(11)
- [3]YD公司营销服务渠道的变革研究[D]. 汤伟. 电子科技大学, 2009(11)
- [4]基于财务治理的企业集团财务控制体系研究[D]. 张保中. 西南财经大学, 2008(11)
- [5]浙江移动 打造卓越服务体系,提升诚信服务水平[J]. 乐宁. 通信世界, 2007(10)
- [6]穿越流程壁垒 浙江移动优化服务流程[J]. 戴和忠,王秀昕. 通信企业管理, 2006(07)
- [7]浙江移动客户导向运营模式变革研究[D]. 于绍云. 清华大学, 2005(08)
- [8]从规模型向规模效益型转变系列报道（二）[N]. 王仰兴,蒋丰,张世杰,朱怀奇,于娜. 人民邮电, 2003